专业产品｜高成长性企业绩效考核管理体系和薪酬设计

专业产品｜高成长性企业绩效考核管理体系和薪酬设计

关健词：经营分析  干部述职  激励性薪酬  顶层设计  降本增效

人力资源管理工作是所有经理必须熟悉的核心工作之一。-----杰克·韦尔奇

出产品之前先出人才-------松下兴之助

办公司就是办人-------柳传志

人心的99%来自凝聚--------牛根生

公司发展所需人才是引用来的、培训来的，也是运用绩效考核打造出来的。

什么是绩效管理？

绩效 = 结果 +过程（行为/素质）

绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）

绩效管理：是以绩效考核为主题，对员工达到何种目标、为什么要达到此种目标、达成共识与承诺，以及促进员工取得优异业绩的管理过程。

员工绩效管理——绩效考核的方法：

⒈360全方位考评

⒉MBO目标管理

⒊KPI关键绩效考评

⒋BSC平衡计分卡

绩效考核的指导思想

⒈绩效考核立足于员工实现工作业绩，强调是人与标准比，而非人与人；

⒉通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境。

⒊为员工的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断发挥能力的愿力与行动。

绩效薪酬的给付原理

海氏系统法认为，所有职务所包含的Zui主要的付酬因素有三种：

  ---  智能水平 （职业领域的理论知识，思维环境，思维难度等）  

  ---  解决问题的能力（管理水平，人际关系技巧等）

  --- 职务所承担的责任（行动的自由度，职务对后果形成的作用，职务责任、授权等）

绩效薪酬案例

⒈经营者（董事长、总经理）薪酬体系

    工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励

⒉经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系

    实行岗位工资+效益奖金+适当股权

⒊科技员工薪酬体系

    基本工资+技术入股

⒋营销员工薪酬体系

    按销售业绩提成办法

⒌普通员工薪酬体系

    岗位工资+适当奖金

绩效考核的奖惩管理应用

薪酬调整（即部门和个人奖惩与考核结果挂钩、考核结果与奖金和薪酬挂钩）

绩效工资发放

职务晋升（降）

任职资格等级调整

培训发展

责任、权利平台增扩

接班人培养

《绩效考核手册》的编写

十佳员工、youxiu主管、youxiu团队评比

图-职位评价的绩效应用

 A．员工培训
管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，可以把人事考核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据。
B．绩效改进
根据绩效考核的结果，制订绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效。
C．激励员工
对考核结果优异者或突出者，公司将给予一定的奖励。在决定每个月份、季度或每个年度的奖励时，绩效考核结果是重要的依据。
D．人事调整
人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来，做到人员有出有进，干部可上可下；工资有高有低；youxiu人才受到表彰，平庸人员得到批评；
 E．薪资调整

将工作成果与目标比较，可以考察得出员工工作绩效如何，以及员工之间的绩效比较，之后根据绩效考核的结果为员工合理增减薪资，努力实现多劳多得，少劳少得，不劳不得，避免了“大锅饭”的现象。

绩效管理作为人力资源工作的重头戏，经营者和管理者应当学习掌握专业的理论方法和操作技术，并且在实践中不断修正、完善和提升，真正帮助企业实现绩效增长。

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绩效体系设计的基本知识

一、  绩效管理模式的时代化转变

（一）公司实施绩效管理的条件是否成熟？

系统诊断：公司绩效管理工作成熟度评估和自检

案例-薪酬与绩效管理工作契合度表

（二）公司发展阶段的绩效管理导向作用如何设定

1．实施绩效管理的核心目的是什么？

2．绩效管理的作用与局限

3．不同层级员工在公司绩效管理中的定位与责任

二、绩效目标与业务战略的融合

（一）典型的公司绩效管理工具介绍

1．关于BSC平衡积分卡的若干应用问题

2．战略解码及目标制定6步法

3．KSF与IPOOC指标提炼法在目标制定中的应用

（二）KPI指标体系的分类与定义

1．销售系统考核指标如何设计

2．研发系统考核指标如何设计

3．生产系统考核指标如何设计

4．职能部门考核指标如何设计

现场演练：提炼某部门的公司绩效考核指标体系

三、公司绩效目标执行与监控

（一）经营分析的实施要领

1．经营分析会到底干什么？

2．分析会与汇报会有何区别？

3．分析会的核心内容“两报”

（二）干部述职的实施要领

1．中期述职的目的和方式

2．中期述职的内容说明

3．述职的程序和实施要点

四、公司绩效考核评估

（一）公司绩效评估如何做到7大原则

1．公开

2．客观

3．重视反馈

4．可行性和实用性

5．避免“鞭打快牛”

6．以工作为重点

7．重视时效性

（二）公司绩效考核结果的分布及绩效面谈

1．管理干部绩效评估的操作

2．员工个人绩效评估的操作

3．绩效评价常见问题处理策略

五、绩效奖金设计

（一）年终奖金设计原则及方法

1．奖金的分类：经营奖金和战略奖

2．奖金的分配方式：授予制和获取分享制

3．项目奖设计原则及方法

①　项目奖金激励的适用场景

②　项目奖金设计的关键要领

③　项目奖兑现发放的规则设计

（二）公司绩效考核结果在其它领域的应用

1．公司绩效如何影响干部职级？

2．公司绩效如何影响人员编制？

3．公司绩效如何影响加薪包？

六、重新定义个人绩效管理

（一）公司实施个人绩效管理的基础

1．个人绩效管理与公司绩效的关系

2．个人绩效管理的导向作用

3．个人绩效管理的工具有哪些

（二）如何选择适合公司自身的个人绩效管理工具？

穿透本质：基于个人承诺实施个人绩效管理

案例分享：个人绩效管理的典型误区

七、个人绩效目标的制定

（一）绩效目标不明确的后果

（二）绩效目标制定的三大原则

1．如何把部门目标分解成个人目标：DOAM法

2．PBC沟通的目的和意义：不仅是考核依据，更是激励工具

小结：绩效目标的制定建立在“双向充分沟通”的基础上

练习：帮助下属制定季度工作目标及衡量标准

八、个人绩效目标的执行与辅导

（一）绩效辅导的常见问题

1．如何区分绩效辅导对象

2．辅导周期：中期审视与日常辅导

3．管理者绩效辅导常见误区

4．绩效辅导的四项技能：倾听＼提问＼反馈＼求同存异

练习：绩效辅导练习（针对四类人群设计辅导话述）

（二）系统性进行员工辅导的GROW模型及五项KP

小结：绩效辅导要随时随地，不拘泥于形式，关键看效果

九、个人绩效目标的考评与激励

（一）绩效考评的目的

1．为什么要考和评相结合？

2．为什么要区分员工绩效？

（二）个人绩效评价的原则

1．绩效评价的步骤

2．绩效反馈的目的、内容和任务

3．绩效反馈的原则：效率优先，兼顾公平

4．绩效反馈面谈技巧

5．绩效投诉的处理原则

小结：绩效反馈的核心不在于技巧，而是明确期望/帮助成长

十、绩效改进技术

（一）绩效改进与绩效管理的区别和联系

（二）绩效改进技术的理论基础（行为工程模型）及应用要点

（三）绩效改进实施四大原则：

1．关注成果

2．系统思考

3．增加价值

4．伙伴协作

（四）实施绩效改进的六大过程标准：

1．需求分析

2．原因分析

3．方案设计

4．方案开发

5．方案实施

6．评价