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明确变与不变

于是海底捞内部开始一场认真的区变：对于这次疫情带来的影响，我们到底该变什么？到底不该变什么？

海底捞的结论是这样的：

变的是外部的环境，市场环境变了、人们的消费习惯变了，人们无法走出家门畅快的购物、无法随时都可以去堂食就餐，人们更习惯线上解决一切需求。这就倒逼海底捞必须做出改变。

而不变的一定是海底捞的内核：

双手改变命运的价值观不能变！

师徒制、家族制的管理方式不能变！

连住利益锁住管理的方向不能变！

因为这些都是海底捞创业28年以来穿越数次周期后得到的宝贵精神内核，也是驱动疫情之下心态改变的企业底层性格。

在确认什么可以变、什么不可以变之后，依仗强大的“一线”能力，海底捞开启了一系列与疫情的拉锯战。

让一线成为主角

到底谁在主导海底捞应对疫情？从新闻中我们看到的是张勇等一众海底捞高管做出了种种关键决策。但事实上，起到更关键作用的人群是：一线伙伴！

在邵志东的分享中，我们接连听到的大量例子并非来自总部的指令，而是一线伙伴的神奇创造。比如在北京的太阳宫店，店长为了不让水电工待岗，带领水电伙伴为周围的居民免费检查电路，有些店长把门店的水果做成果切进行售卖。这些行为均直接来自一线伙伴的创造。

那总部做什么呢？

总部的作用是赋能、划红线，触碰食安红线的不能做、扰乱价格体系的事不能做、违背海底捞价值观的事不能做。针对外卖市场总部会发布指引，包括小龙虾等食材由总部进行统一部署销售。

其余则更多依仗门店伙伴的聪明才智。回归门店、放权一线、赋能一线，展现了海底捞在千家门店管理中的独特组织力。