精细化运营｜表面是细节，本质是标准
应对当前竞争态势，实现更好绩效目标，精细化管理是企业组织充满期待的选择，但不是所有企业都能达到预期效果。
从字面上看，我们容易把精细化运营理解成“细节”到位，这是正确的。
一项改善工程的达标，从方案到成果，中间过程“执行”是关键。方案可以在执行过程中完善，而结果就取决于如何执行。精细化运营管理如何才能执行出预期的目标效果？下面为您简要支招：
一、确定总目标
1、全面铺开的“精细化”指示要求，容易让员工无所适从，没有方向，无法建立精细化的工作路径；
2、企业应该从一个一个具体的总目标要求开始，提出明确的改善目标，提出精细化总要求；
3、总目标是阶段性的，完成一个，再提出下一个。
二、分析执行步骤
1、总目标可以让人激动澎湃，但“如何做”是很现实的，需要理智地拆解，明确可操作的做法；
2、既然是精细化，就要追求集约、节约，高效和便捷，执行步骤的设计非常有技术要求，尽量采用Zui小的成本投入、实现Zui大化的结果产出；
3、依靠专业人士、采用先进管理工具，制定企业组织的精细化运营执行步骤，是决定的企业组织“精细化运营”项目Zui终成效的关键安排。引进专业咨询培训机构，帮助消化落实科学方法工具，是当前普遍的有效做法。
三、制定执行标准
1、在每一个执行步骤中，包含一系列的子项目，也就是相关岗位的工作标准。例如，某企业组织的2024年度精细化运营总目标是“实现利润环比5%的增长，并保持10个月”，其中拆解到营业部门的执行步骤有“每月营销成本控制环比下降2%”。那么在这个执行子项目中，要求对营销费用支出重新设计负面清单，清单外的一律不予报销。这个负面清单就是标准，非常关键，如果制定不好，不仅达不到降控的目的，还挫伤了营业人员的展业积极性。
2、精细化不能“细而不精”，细也不能变成间接的约束，增加流程的繁琐度，增加执行效率，甚至增加执行成本；只有科学的标准，才能建立起“细”且“精”的执行标准。
四、训练执行人员
1、任务效果，执行为要。执行，一要执行彻底，60%执行肯定没有执行的效果好；二要执行不走样，一做就变味儿的管理，是Zui烂的管理，一执行就变味儿的员工，是需要狠狠调教的员工；
2、针对精细化运营的管理要求，企业组织必须安排足够时间、足够课量的培训，确保全体员工能够地、正确地执行到位。
五、建立监督机制
1、管理界有一个非常经典的语录，“员工只会做你检查的，不会做你期望的”，一针见血地指出来管理者检查工作的必要性。从人的自律角度来讲，员工也需要企业通过检查去帮助他们养成执行的习惯；
2、精细化运营需要结合绩效考核来实现成果检验，那么监督检查就是必要的辅助机制。
六、阶段性
1、前面讲过，全面铺开的、笼统的精细化要求，不利于达成巩固的改善效果，需要一个一个目标地提出、一个阶段一个阶段地设定目标，Zui后改善所有的问题项；
2、当企业组织制定了一个阶段性精细化运营改善目标，并且设定达标期限，就需要用阶段性定期的方式去确定是否达标，是否需要继续改善，或者是可以设置新的改善目标？如果长期在一个阶段性目标上停留，容易造成管理投入的浪费，和员工执行状态的“审美疲劳”。
企业组织改善活动不同于日常管理，它是有明确时间要求、目标要求、结果要求的阶段性成果活动，必须带着压力去做。压力来自标准。
没有标准的事情，做成什么样就算什么样的搞法是没有压力的。精细化管理重在建立标准。
