成本控制（集成供应链管理降本法）

以顾客需求为核心的管理，体现在公司经营绩效上，有多重价值，如产品开发与设计、销售业绩、供应链成本、客户满意度和企业品牌塑造等，今天着重介绍公司在应对经济下行压力要采取“降本增效”措施，基于顾客需求的供应链（采购）管理如何操作？如何做出效果？

集成供应链管理

Integrated SupplyChainManagement，简称ISCM。一种综合性的管理方法，协调公司内部各个环节与外部供应商、生产商和销售商之间的关系，Zui大程度提高整个供应链的效率和灵活性，实现持续的竞争优势。

ISCM通过信息技术的应用，实现供应链内各个环节的透明化和智能化，以优化物流运作、减少库存和降低成本，从而提高产品的交付速度、质量和客户满意度。

ISCM围绕三个层面展开工作，形成相互协调的一个整体——

1. 策略层面：顾客策略-信息共享-调整适应性-创造性团队

2. 作业层面：顾客需求-集成计划-业务流程重组-面向对象过程控制

3. 在作业层面的每个作业步骤，形成各自相应的作业性能评价与提高闭环

和传统的供应链管理、采购管理和物资管理相比，ISCM加强了“采购工作的供应链效益”，使公司在控制材料成本这个Zui大的板块上，有更加有效的工作思路和措施。

成本由以下三个方面组成的

1. 直接材料（占30～50%）

指构成产品实体的原材料以及有助于产品形成的主要材料和辅助材料。

包括：原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物、低值易耗品等及其他直接材料。

2. 直接人工（因行业和具体情况而异）

指直接从事产品生产的工人的职工薪酬。包括直接参加产品生产的工人的工资及按规定比例提取的职工福利基金。

包括：基本工资和工资性质的奖金、津贴、劳保福利费用 及各种补贴。不包括不直接从事产品制造的其他工人、工程技术人员和管理人员以及其他在车间或工厂管理部门、销售部门工作的职工工资。

3. 制造费用（10～20%）

指企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用。例如生产过程中使用的厂房、机器、车辆及设备等设施及机物料和辅料，它们的耗用一部分是通过折旧方式计入成本，另一部分是通过维修、定额费用、机物料耗用和辅料耗用等方式计入成本。

包括：生产单位管理人员的工资及工资附加费、固定资产折旧、租入的固定资产租赁费、水电费、办公用品、机物消耗费、差旅费、运输费、修理费、保险费等以及其他制造费用。

占一半成本构成的材料，如果有符合标准要求的性价比，那么公司的材料费用下降将是非常可观的。这是ISCM管理的重点。

企业供应链问题主要有：

1. 产品材料成本虚高（大约占净销售值的5%～20%）

2. 库存水平过高（库存水平经常保持在3个月以上且有呆滞料严重）

3. 部门之间的冲突（缺料和信息不对称造成的纠纷）

4. 目标重构（比如因为材料问题导致生产计划频繁修改，恶化成当周当月目标难以达标）

5. 产品寿命变短（如供应链效率太低，研发和生产时间太长）

6. 价格和汇率的影响

7. 用户多样化需求（客制化时代，如果一种材料如何满足多层次的产品标准）

采购部门基本只起到找供应商下单的事务作用，你看不到有专业采购的过程，如：

(1) 制定采购计划之前，是否对物料进行了清盘，确认哪些要买？什么标准？数量？

(2) 找供应商是否遵循“货比三家”进行询价、议价，并且有可追溯的记录资料

(3) 供应商交付是否满足生产周期，并且排除了能够预测到的延期风险

(4) 采购物料的质量是否符合判断标准，是否存在过剩或不足？

(5) 供应商管理是否长期单一不变，公司如果没有SQE岗位专职人员，采购管理者是否能够担当相关职责？

等等上述专业采购的流程和职责往往被简化或省掉，采购工作等同于“汇总采购申请表——制作采购单——审批——给供应商下单”的浅层次操作，在成本目标管控上非常乏力。

要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：（1）从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；

（2）转变思维模式，从纵向一维空间思维（掌控资源）向纵-横一体的多维空间思维方式转变；

（3）放弃"小而全，大而全"的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；

（4）建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；

（5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；

（6）风险分担与利益共享。