消费电子需要“字节跳动”
Q：机器人在安克被定义为“智能创新产品”，你们在这条业务线上放了多少人？怎么决定要不要做一个新品类？
阳萌：现在充电业务可能有不到1/3的人，剩下2/3以上都在创新品类上。我们还是要能做出足够的差异化，未来有机会做到全球前三的品类才会考虑投入。
Q：那在扫地机器人上安克还离这个目标有些距离。
阳萌：这个品类里确实有我们犯的错误，前期应该进攻的时候我们采取了防守的策略。
我们以前不存在用人观，只存在做事观。但你后来发现公司变分布式了之后，什么样的仗要配什么样的主将是需要思考的。扫地机单品确实应该更早加大投入。
Q：可扫地机器人市场已经相当拥挤了，甚至有人认为战局已定。
阳萌：你可以从研发饱和度的底层逻辑去思考，也就是在这个品类里，你大概需要投多少个研发人员才能边际效益递减？手机行业的这个数字大概是一万人，扫地机器人其实只需要400-600人。研发成本多少？财报里有写，3-4个亿，安克投不起吗？这就是安克为什么能做那些竞争复杂的品类。
Q：研发只是一点，先发优势呢？
阳萌：先发优势无非是说渠道和品牌。好在这个世界也没有被占满，中国看起来已经很挤了，但在全球它的渗透还处于一个很早的阶段。
中国的扫地机器人市场其实也是这两年被推起来的。往往几个品牌砸很多钱去教育消费者的时候能够打开一个新的市场空间。有点像在线教育，一下子让教培市场从一个小市场哗就涨了好几倍。底层需求都是有的，但需要市场被打开的过程。
Q：风口是事在人为的。
阳萌：两个基础：底层技术成熟，产品稳定。在此之上正确地投入，要么是大公司来，要么几个中型公司一起。一个新东西出来之后不砸什么钱就快速崛起的案例，我是没有见过。
Q：智能创新产品对于安克的战略意义是什么？
阳萌：当你具备了底层能力，想做新品类是很容易的。未来30年，3C的底层能力就是机器人，包括视觉、感知、决策、控制、执行。这些会外映到所有3C的品类里。不具备这个能力的话，路越走越窄。
Q：那投资可以科技是为了在机器人上的品类扩展吗？
阳萌：是可以科技做的事有意思。安克拓品类的方式是内部组建出新团队，我们有个委员会充分讨论要不要做，但怎么做全交给小团队的创业者。
Q：智能家居这么多品类，内部扩张不慢吗？
阳萌：拓品类有两条路，一个是你自己拓品类；另一个是你去投资其他公司。自己做会慢，但也有好处。，没有公司边界，我真的能把人往那个团队调动，赋能这件事，一家人，跟朋友之间差异还是蛮大的。
另一个重要的，任何消费电子都很难是持续往上走的，它一定是往上走一段，平缓走一段，有可能过几年就往下走。为了对抗这样的一个逻辑，任何消费电子公司还是要去拓品类的，包括你投资的那些公司，于是两者之间迅速就产生重叠和冲突，这就是生态链的问题所在。
除了经济价值之外，这件事还关乎你怎么大化人的价值。正因为消费电子是生生不息的，你应该在一个品类走完上升期之后，就把里面的一些钱和人挪出来放到新的品类里，才是优解。两家独立的公司是做不到这样的。
