广州到重庆冷藏运输物流 冷冻物流 来电咨询
广东踏信冷链物流有限公司与物流有限公司是一家集普货,冷藏冷冻的物流公司，是一家从事跨省市公路货物运输和仓储的服务性企业。公司实力雄厚，拥有多年的营运经验。公司在仓储部现拥有5000平方米仓库，冷藏冷冻仓库1000平方，仓储能力达5000余吨。设有多个和储运网点，自备货运车辆30余辆（5T-30T），网络合同车100辆，另有多辆危险品车辆，备有市区通行证可随时为您提供市内短驳，零担快运业务，设有标准市内仓库备有各类铲车等装卸设备。
例如调研企业中的肇庆伦太太，在做龟苓膏预制菜。龟苓膏这种传统街边小吃，要想升级为现代化规模化工业化产品，传统配方和现代科技缺一不可。配方是产品的护城河，但是中国传统里面还有很多当年无法突破的技术短板，那就需要用现在的制造技术和科学知识补齐。
当然，创新也要守旧。在追求创新的同时，也要研究耐用耐看、经久不衰的产品。例如可口可乐、xiangnaier5号，100多年品牌效应深入人心。为什么有的产品能成为经典，大小、颜色、款式、配方都不变，而有的所谓“爆款”仅仅几年就消声匿迹，要好好领悟这里面的道理。
在房间里推逻辑是推不出来的，一定要研究策略、研究办法、研究经验。尤其是要好好研究广东的经验，观察别人怎么“游”。
我很欣赏英语里面有一句话——“Don’t teach fish to swim”，不要去教鱼游泳，但是可以去观察鱼怎么游泳，去比较鱼和鱼之间游泳有什么不同。做企业也是这样，多观察别人是怎样“无心插柳柳成荫”的，多个角度学习别人的经验，从中得到启发，寻求帮助，进行提炼总结，再回头把自己的事做好。
04
关注复购率，找准发力点
寻找“第三只口”，组成“航空母舰”
未来如果想从红海中杀出一片蓝海，企业就要提高持续性，走健康持久之路。一方面要在产品还原度上下功夫，研究食品怎么吃才能不腻；另外一方面要重视复购率。衡量一个产品的市场规模，不仅是有多少人去买，更重要的是回购的频次。
妈妈做的菜，可能并没有多么好吃，但总是念念不忘，这是因为从小吃起，先入为主。那么企业也可以借鉴这个思路，研究怎么样抓住客户的心，有复购率，这很关键。
预制菜其实以前就有，但现在概念开始集中，内涵也丰富了，并且逐步产业化。每一个产业的兴起都会涌入大量的竞争者，分工链条一旦拉长，进入的公司越多，就越容易形成内卷。
我们在调研时发现，有些企业一二三产都想布局，形成多个攻击点。但这样反而分散了精力，不如集中兵力先建立个支点。这个支点越可靠，你将来支撑的东西会越多。企业能把一件事干好，干得非常好，人家就有理由相信你。
所以要先创造一个支点，评估公司的特质能否先把这个事情做好。
找到支点以后，下一步就是持续发挥优势，扩大风口。一个简单的订单，浓缩着整个商业后端。每一个长项领域的积累都来之不易，与其分散发力，形成多个攻击点，不如坚定一个产业、一条道路，积累本事。然后一脚一脚往里伸，用支点撬动整个市场。
食品行业有时会面临一种现象，真东西斗不过假东西，好东西斗不过坏东西。要让消费者相信企业生产出来的是好东西，比企业生产好东西本身还难。
品牌的品，有三个口组成。厂家说产品好，这是只口；消费者购买产品以后的口口相传，这是第二只口；完全不相干的人说好，这是第三只口也是难突破的一只口。
第三只口也叫“意见”。企业要想让消费者相信你的产品是真东西、好东西，可以适当寻求第三只口的帮助。先研究目标客户受谁影响，再找准目标，影响那些能影响目标客户的人。第三只口的影响力越大，企业就越能成功。
预制菜市场存在各种各样的风险，这需要企业组建生产商、客户和品牌之间强有力的产业联盟。它会形成像“航空母舰”般的团队，去抵抗风险，增加产业发展的可靠性，而不至于一有风吹草动就被吹散。这是行业的生态问题，不是单个工厂，也不是单个产业，是若干主体之间的连接。
05
做“隐形” 深藏“功与名”
有时候“笨”一点，会走得长久一点
我们在肇庆得宝调研时了解到，这家公司与客户之间存在明显分工。得宝在背后为客户生产并提供产品，客户面向消费者打出自己的品牌，跟生产制造商无关。包括像广州绿城也是，为一些餐饮机构做半成品加工，不做渠道的事，只做制造，不同企业之间组成一个链条来做生意，这是很好的经营策略。像这类生产预制食品的企业，就像“隐形”，隐藏在幕后“深藏功与名”。
在调研中，我们发现有些“隐形”未来具有截然不同的战略规划。有一些说他们将继续专注于生产供应端，的人就一直做的事；另外一些则蠢蠢欲动，打算兼顾B端与C端，想要冲向一个全新的领域。
隐形的企业发展之路怎么走？如果从幕后到前台，如何把握？其必要性有多大？
“隐形”要走到前台，是非常具有挑战性的一步。但是否要下这个决心，要根据每个企业自身的资质和战略需求。我认为要入局不一定要直接toC，专心做好B端的“隐形英雄”也可以做好预制菜。
有人认为，餐饮业的B端和C端差异非常大，两者的对象不同，同时做B端供应和C端销售并不会对现有的市场格局造成影响。但其实这个逻辑是错误的，原本做B端的企业转向C端市场，就是迈入和原来C端企业竞争生意的行列里去了。C端会认为这是在抢夺他的客户、他的地盘。他会不会继续全心全意依靠你，还是换一个供应商？因为他担心未来会被现在的供应商挤出局。
此外，有些人觉得企业转型扩张可以提升利润。要注意，利润可以分为两个概念，一个是利润率，一个是利润量。
举个例子，做代工厂的富士康利润率不高，但是其利润量非常大。这两个概念要进行区分，在企业扩张前做好战略规划才能笑到后。富士康一直隐形在幕后，也做到相当大的规模。
天下的事情都是有两面性的，有机遇就有风险。所以企业在扩张、转型时要想清楚，有时是不能动“凡心”的，反而死心眼才能把事情做到。想清楚了再开这一枪，不要还没有做好规划、都没准备好就开枪，反而令自己落入进退维谷的境地，两头不是人。
有时候“笨”一点，会走得长久一点。另外，B端和C端的面向对象、管理模式、经营理念都完全不同，其中的管理跨度是非常大的。如果做B端的企业要直接杀到C端，将面临另外一套经营模式，其中蕴藏着巨大的挑战。