简介
集团管控，是集团以战略（如集团化、多元化、跨地域、跨模式、转投资运作）为先导，跨层次的一个动态体系，目的是母公司对“子公司管理”的管理。鸿日咨询，基于近20多年的实践基础和不断的集团管控理论研究与实践，形成具有鸿日特色的集团管控模式，并从公司治理、管控架构、权责体系、经营计划体系、人力资源体系、审计监察体系六个维度为客户打造全新的管理模式和管控落地的实践方法。帮助企业终实现打各个子公司各自为战的局面，通过诸侯经济上升为集团经济，实现资本放大效应、协同价值、风险经营管控化、多层主体内控化。
企业面临的问题
☆ 1、集团公司治理结构不完善，治理机制不完备，缺乏有效的激励和约束机制
★ 2、总部与分、子公司功能定位模糊，权责不清；总部下级分子企业管理不善
☆ 3、总部管理模式无法输出，下级单位有各自的管理风格，无法实现管理标准化和规范化
★ 4、集团管理成本高，难以通过管理实现快速扩张
☆ 5、总部对分、子公司的财务稽核与风险控制体系弱化，无法有效控制投资风险
★ 6、总部不能有效对分、子公司的高层管理人员进行考核、监督、激励
☆ 7、集团并购后无法实现资源深度整合，资源配置混乱、效率低下，集团优势无法体现
★ 8、总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控
鸿日咨询的解决思路
总部对下属企业的管控模式，按集、分权程度不同而划分成“运营管控型”、“战略管控型”和“战略设计型”“财务管控型”四种管控模式。通过充分的调研、分析与论证，明确集团总部的定位；根据下属组织的所有权结构、规模、成熟度等确定治理结构和管控模式，明确各事业部、分（子）公司的核心管控权限，对财务、人事等关键管控流程进行重组和优化，以保证整个集团在预定轨道上稳步前进。
1、总部定位于管控模式选择
2、公司治理体系设计
3、集团组织与责权体系设计
4、建立战略管理体系，使战略落地
5、下属企业经营业绩评价
6、下属企业经营团队激励
帮助企业实现的价值
1、支撑集团战略落地；
2、解决集团因跨层次、多法人带来的管控难题；
3、减少因跨层次管理带来的损耗，提高集团内部资源配置效率；
4、建立一套广谱、可的管控模式；
5、解决集团因跨区域、跨体制、高速发展带来的失控问题，确保集团运作；
6、理顺管控价值基础，实现集团整体价值的大化；
7、打造强势总部，解决集团总部空心化、文职化等问题。