在过去十几年中,信息技术、通信技术的发展为计划和控制供应链流程奠定了坚实的基础,开拓了全新的模式。在一些发达国家的某些工厂里,顾客订单、交货计划、需求预测或市场趋势都可以被分解成必要的活动,立刻送到供应链各组织当中,由上向下一级级驱动,并通过相关系统生成生产计划和采购程序来保证按时完成订单。但在我国,供应链管理才刚刚起步,应用信息系统进行供应链管理的成功案例更是少之又少。
整车厂的计划系统
对于整车厂而言,其生产计划主要根据销售公司的销售数据和相关预测而制订。为了保证生产的顺利进行,整车厂需要及时有效地将生产计划加以分解,形成各零部件厂商的相关交货计划(DeliverySchedule),并将其传递给供应商,以期在正确的时间,正确的地点获得正确数量的零部件。
从物流的角度来看,为了实现精益管理,整车厂往往要求关键零部件供应商在整车厂附近或整车厂厂区内建有相关的中转仓库,并维持相关的安全库存,或是采用轮询的方法,利用第三方物流公司定期向零部件厂商要货。从信息流的角度来看,目前很多整车厂都充分利用互联网平台,将要货信息在第一时间内“推”向零部件供应商。如上海通用的E-planning平台和上海大众的Web-EDI 平台。
主要零部件供应商在此互联网平台上都拥有自己的企业标识(CompanyID),通过登录系统来查询当日交货计划和周交货计划,并根据实际库存情况和生产情况及时对交货计划加以确认。当零部件在相关的窗口时间(WindowTime)内送递到整车厂生产线或仓库后,相关的收货确认也会反映在该平台上。而零部件供应商请求付款时,可据此作为发票附件凭证。由此,整车厂要货→零部件供应商供货确认→零部件供应商供货→整车厂收货确认,一个完整、透明的链式物流过程也就在互联网形成了。
但是,值得一提的是,这其中也存在着一些问题。比如由于整车厂的生产线或是仓库不能直接和互联网对话,所以整车厂收货确认在互联网上会有相当长时间的信息滞后。而且,由于整车厂的互联网系统和其内部的ERP系统的数据不能及时同步,从某种程度上,对于零部件供应商的收款和整车厂的应付账账龄分析将造成一定的影响。(笔者所在的公司曾遇到过整车厂的互联网系统收货确认已完成,但整车厂ERP收货确认未完成,造成收款问题的情况)。
另外,从生产计划的角度来看,由于在中国,整车的销售数据很难根据以往的历史经验数据加以预测,这就造成了整车厂的生产计划变动频繁,而且整车厂从自身利益考虑,对于非至关重要的零部件供应商往往不会锁定一定时间的生产计划(FirmDays)。造成的直接后果是,一些零部件供应商很难根据整车厂的生产计划安排自身的采购计划和生产计划,对于采购提前期较长的物料(如昂贵的海外进口件)只能建立库存以应急,这导致库存资金被占用,存货周转率降低。而在欧洲和北美,整车厂从长远的战略合作意义上考虑,往往会主动为零部件厂商分担一些风险,以期获得双赢。从链式竞争,供应链利益Zui优的角度来看,国外汽车业做法还是有很多值得借鉴的地方。
零部件厂商的供应链系统
对于处在供应链下游的零部件厂商而言,驱动其生产和采购的直接因素来自于整车厂的生产计划。对于整车厂频频变动的生产计划,零部件厂商如何来应对呢?在此情况下,任何ERP系统都无能为力,而经验丰富的主生产计划员的作用就显得举足轻重。他需要综合考虑整车厂的生产计划及其变动情况,安排适当的库存缓冲,考虑当前的库存水平以及产能的限制,制定出合适的生产计划和采购计划。
这里,需要提及的有两个概念:ATP (Available to Promise) 和 PAB(ProjectedavailableBalance)。ATP是指主生产计划零件的库存和预期接受的主生产计划零件中,在一个MPS周期内,未被客户订单消耗的部分。ATP数量的计算一般与MPS周期有关。
在第一个周期内,其数量等于当前库存减去下一个MPS前的客户订单数量,在以后的时间周期内,其数量等于当前库存加MPS接收量减去下一个MPS前的客户订单数量。主计划员通过察看该数量以决定交货计划是否能被履行,客户订单和交货计划也能被较为准确地排程。
同时,对于突发的紧急订单,主生产计划员也能够根据该数据并结合MRP明细来决定是否能够在客户要求的时间内交货。PAB是指预期的库存余额。其数量等于当前库存加MPS接收量减去需求数量。该数值能推算出每一周的库存余额,对主生产计划员而言也有很好的参考价值。
根据汽车行业零部件厂商产品专业性较强,供货品种较单一,交货连续性强,客户累计付款等特点,对于确认的订单,主生产计划员往往采用客户要货时间表(CustomerSchedule)方式来创建累计的,时间表驱动的销售订单以取代普通的销售订单。采用客户要货时间表主要有以下优点:首先,发运数量和时间可以根据客户的需要灵活地加以修改;其次,每次发运都会产生唯一的发运单号以便和客户核对,而且发运数量是累计的,以方便客户累计付款的需要;其三,不需要重复输入订单。由于上述种种优点,客户要货时间表在汽车行业和高产量的电子产品行业中应用非常广泛。
经过确认的客户要货时间表分解以后,产生相关的采购和生产需求。在采购方面,对于有长期合同的稳定供应商,传统零散的采购订单方式被更符合JIT哲学的供应商时间表(SupplierSchedule)所取代。一般来说,供应商时间表分为长期的和短期的两种。短期的供应商时间表用来确定每天的交货数量(对于重要的供应商,往往会有1到2周的冻结期(FrozenPeriod),以保证其期间的要货计划不会改变)。长期的供应商时间表给供应商一个未来要货数量的信息,以方便供应商安排资源,制订计划。这与整车厂的要货计划基本相似。在生产方面,传统的工作订单(WorkOrder)方式被基于大批量管理的、连续的重复生产方式(AdvancedRepetitiveProduction)所替代。在重复生产方式下,工人们不需要处理单独的订单,生产完全由单一的生产时间表所驱动。其步骤是:首先,需要维护一个生产时间表;其次,释放生产时间表以决定BOM上材料的分发和产能需求;Zui后,所有的生产情况报告(生产时间、废品量、再加工产品量、停工时间等)都会被记录在此生产时间表内。产成品入库后,工厂根据客户要货时间表进行产成品发运。至此,一个完整的供应链运行过程结束。